Ago 2, 2016
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| Viviane Robinson propone 5 prácticas de liderazgo que sustentan el MBDDir |
El Ministerio de Educación ha
dado inicio al primer Diplomado y Programa de 2da Especialidad en gestión
escolar con liderazgo pedagógico, para 15 mil directores de Instituciones
Educativas Públicas a nivel nacional. Una iniciativa concebida en el gobierno anterior,
que le corresponderá desarrollar al gobierno que recién se inicia. No está
demás subrayar que este emprendimiento no tiene precedentes en la historia de
las políticas públicas el país. En el pasado –como todos sabemos- las
oportunidades formativas que se ha ofrecido a los directores han girado
alrededor del manejo de instrumentos básicos de gestión, como el presupuesto o
el plan anual de trabajo, y de la gran cantidad de obligaciones administrativas
que supone el cargo. Ahora se les abre la oportunidad de formarse no solo como
líder, sino como líder pedagógico de su institución.
La cultura que rige el sector
público en general y el de educación en particular es fundamentalmente
normativa. Eso nos crea la ilusión de que las normas modifican la realidad y
que cuando deseamos que algo ocurra, basta con prescribirlo. Nos pasó, por
ejemplo, con el hoy denominado Consejo Educativo Institucional, gestado desde
inicios de los años 2,000 bajo el deseo de democratizar la gestión escolar.
Todos sabemos que eso no ocurrió, porque la escuela que heredamos del siglo XIX
es una organización vertical por naturaleza y la democracia es un concepto
notoriamente ajeno a las prácticas que allí se observan cotidianamente, con o
sin Consejo Educativo realmente en funciones. Dieciséis años después, convertir
las escuelas en espacios de convivencia genuinamente democrática sigue siendo
una tarea pendiente.
Ahora esperamos que el
director, confinado por el propio sistema a una cantidad abrumadora de
funciones administrativas, que lo subordinan a la UGEL antes que a su propia
institución, entre al aula a orientar la labor pedagógica de su personal. Esto
no implica un simple cambio de actividad o la agregación de una tarea nueva.
Supone un cambio drástico en la cultura organizacional y en el enfoque mismo de
la gestión. El reto es formidable.
Como se señala además en casi
toda la bibliografía disponible sobre el tema, el liderazgo se define como un
proceso de influencia, es decir, «un proceso de influencia social en el que una
persona [o grupo] ejerce influencia intencional sobre otras personas [o grupos]
para estructurar las actividades y relaciones en un grupo u organización”
(Yukl, 2002). La dirección escolar, tal como la hemos venido entendiendo en
nuestro medio, no está asociada a la noción de liderazgo sino de administración
o gerencia, lo que supone más bien el mantenimiento de las operaciones
regulares establecidas por las normas. Digamos que el líder no se limita a
cumplir y hacer cumplir un reglamento, sino que asume la responsabilidad de
conducir su escuela, motivando y moldeando las actitudes y comportamientos del
personal en una dirección común.
Ustedes se preguntarán, ¿y por
qué el director tiene ahora que hacer eso, si ya bastante complicado lo tenía
con sus funciones anteriores? Ciertamente, no es un capricho. Investigaciones
realizadas en muy diversos países han venido produciendo abundante evidencia
acerca del peso que puede llegar a tener en la mejora de los aprendizajes, la
existencia de un director líder, capaz de crear las condiciones internas que se
requieren para que las cosas se hagan mejor (Beatriz Pont, Deborah Nusche,
Hunter Moorman, 2009).
De hecho, el programa
académico que ha echado a andar el Ministerio de Educación, tomando como base
el Marco de Buen Desempeño del Directivo, se propone desarrollar en los
directores las competencias necesarias para proponer soluciones a los
principales problemas que afronta su institución para la mejora de los
aprendizajes, para tomar decisiones informadas y contextualizadas, para
gestionar un clima institucional colaborativo y democrático, para acompañar el
desempeño pedagógico de sus docentes y para manejar con la habilidad necesaria
las relaciones humanas al interior de su escuela. Aprender a hacer bien estas
cinco cosas es fundamental para convertir al administrador en un líder.
Estos cinco resultados
coinciden también con lo que Kenneth Leithwood ha encontrado en sus numerosos
estudios sobre liderazgo, es decir, con la necesidad de saber motivar a favor
del cambio y la mejora, de contribuir al desarrollo de las capacidades que se
requieren para desempeñar los nuevos roles que se demandan y para crear las
condiciones que hagan posibles los cambios. En efecto, según Leithwood y otros
autores (2006), lo propio del liderazgo es establecer consensos amplios en
torno a metas significativas para la organización y hacer todo lo necesario,
empujando y apoyando a las personas para movilizarlas en esa dirección. Para
Robinson, el liderazgo involucra influir en las personas no solo para para
pensar, sino también para actuar de un modo diferente.
Viviane Robinson, Directora
Académica de la Universidad de Auckland, ha tenido la virtud de hallar cinco
denominadores comunes en distintos estudios sobre liderazgo escolar, muy en
sintonía con todo lo anteriormente señalado:
- Establecer metas y expectativas pedagógicas claras. Supone poner por delante metas importantes y medibles del aprendizaje, comunicadas de manera clara a todas las contrapartes pertinentes, e involucrando en el proceso al cuerpo docente y otros actores necesarios. Requiere tener clara la distancia entre las acciones o resultados actuales y los deseados, así como motivar el esfuerzo y concentrar la atención principalmente en los cambios que nos conducen a la meta.
- Uso estratégico de recursos. La palabra “estratégico” indica que se trata de alinear los recursos con los objetivos de aprendizaje, no de la habilidad del director para obtener recursos. Se trata de asegurar que los recursos, se trate de presupuesto, personal o tiempo, sirvan sobre todo a los principales propósitos educativos que se han trazado.
- Planificación, coordinación y evaluación conjunta de la enseñanza y del currículo. Se trata de directores implicados en la planificación, coordinación y evaluación de la enseñanza y el profesorado: se involucran activamente en la discusión colegiada de los asuntos pedagógicos; realizan una supervisión activa y una coordinación directa del programa curricular; hacen observación de aula y retroalimentación posterior; aseguran que los docentes hagan seguimiento sistemático al progreso de los alumnos y que usen los resultados de las pruebas para mejorar el programa.
- Promover y participar en el aprendizaje y desarrollo de los profesores. Es más que simplemente apoyar o patrocinar que el personal se capacite. El director participa en el aprendizaje docente como líder, como estudiante o ambos. Tanto en contextos formales (reuniones de personal y desarrollo profesional) como informales (discusiones sobre los problemas específicos de enseñanza). Así es más probable que sea visto por el personal como una fuente de asesoramiento pedagógico, lo que sugiere que son a la vez más accesibles y con más conocimientos.
- Aseguramiento de un ambiente ordenado y de apoyo. Supone la creación de un ambiente para el personal y los estudiantes que haga posible que las metas sean reconocidas como importantes, y que los profesores pueden concentrarse en la enseñanza y los estudiantes en el aprendizaje. Se hace énfasis en el éxito y se trazan expectativas claras, aplicadas con consistencia y códigos normativos, de modo que todos se sientan seguros, cómodos y cuidados haciendo lo que deben. Supone protección a los maestros de las presiones indebidas de funcionarios y de los padres, así como agilidad para identificar y resolver conflictos, en lugar de dejar que se agraven.
¿Le será fácil al director
hacer todo esto? Lo que habría que decir a favor de esta posibilidad son tres
cosas, que deberán ponerse en agenda.
En primer lugar, es necesario
entender el liderazgo como un concepto más amplio, que no reside exclusivamente
en una persona, sino que se puede distribuir entre varias. Es decir, puede abarcar a personas que ocupan puestos y funciones distintas, además del
director, como los subdirectores y demás miembros de los equipos directivos, al
menos en el caso de las Instituciones Educativas públicas que cuentan con ese
personal. Esto crea un desafío adicional: desarrollar entre los directivos una
cultura de trabajo en equipo y de responsabilidad por la conducción de toda la
institución, lo que exigirá a cada uno dejar de atrincherarse en sus funciones
específicas.
En segundo lugar, como señala
Andrea Horn (2010), se requiere fortalecer al director y a los directivos en
sus propios conocimientos y cualidades a fin de que el personal reconozca
legitimidad en sus orientaciones y se identifiquen con ellos como personas,
confiando en su juicio, en sus saberes, en su experiencia, aceptando su
influencia de buena gana y no como quien cumple una orden. Influir es una tarea
más delicada –de efectos más perdurables- que hacer obedecer bajo coacción
directa o indirecta en ejercicio de la autoridad.
En tercer lugar, se requiere
también ciertas condiciones objetivas, pues la mejor formación que pueda
recibir un director que participe de estos programas formativos, no bastará
para modificar ciertas realidades. El Programa Jornada Escolar Completa (JEC)
han adoptado dos medidas muy importantes: le ha dado a los directores el
soporte administrativo necesario para que ese tipo de obligaciones no le impida
asumir responsabilidades en el terreno pedagógico; y ha concedido al personal
docente horas adicionales para tareas de autoevaluación, coordinación e
interaprendizaje. De alguna forma, ambas medidas deberán irse extendiendo al
conjunto de escuelas.
El camino será largo, por lo
que la promoción del liderazgo escolar deberá convertirse en política
de Estado y trascender gobiernos, pero se está dando el primer paso. Podremos
demorarnos en llegar, pero retroceder jamás.
Lima, 01 de agosto de 2016
Referencias
Robinson,
Viviane M. J.; Lloyd, Claire A.; Rowe, Kenneth J. (2014), El impacto del
liderazgo en los resultados de los estudiantes: Un análisis de los efectos
diferenciales de los tipos de liderazgo. REICE vol. 12, núm. 4, septiembre,
2014, pp. 13-40 Red Iberoamericana de Investigación Sobre Cambio y Eficacia
Escolar. Madrid, España.
Beatriz Pont,
Deborah Nusche, Hunter Moorman (2009), Mejorar el liderazgo escolar. Volumen 1:
política y práctica. Estudios de la OCDE de Innovación Regional. OCDE.
Andrea Horn
Küpfer (2013), Liderazgo escolar en chile y su influencia en los resultados de aprendizaje,
Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid.
Kenneth
Leithwood (2009), ¿Cómo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la
investigación. Área de Educación-Fundación Chile, Santiago de Chile.
Yukl, G. A.
(2002), Liderazgo en las organizaciones, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
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